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十八大以来,尤其是十八届三中全会以来,国企改革拉开序幕,各个行业掀起了并购重组浪潮,加之资本市场的活跃以及互联网技术的冲击,为物业企业进行并购重组提供了良好的外部条件。国企改革“三供一业”等社会职能剥离,必将国有物业公司推向市场,物业行业面临企业结构优化、重新洗牌的新诉求。国企改革背景下,国有物业公司该如何通过并购重组方式抓住国家“三供一业”政策新机遇,适应经济发展新形势,不断扩大规模,发展自身,成为国有物业公司探索的新课题。 本文将从并购重组类型、方式、具体流程三个方面对国有物业公司并购重组行为进行研究,以期为国企改革背景下,试图通过并购重组方式发展自身的国有物业公司提供借鉴。 一、并购重组类型 横向并购指的是物业行业内部企业之间的并购,国有物业公司可以通过“国有+国有”形式形成大国有物业公司,也可以通过“国有+私有”形式形成混合所有制企业,以便有效降低企业的各类成本,促进企业专业化进程的发展,推动企业以最快的速度,在最短的时间内将资源优势传递,发挥作用。 纵向并购指的是物业公司在行业产业链上的延长,国有物业公司可以与上游房地产开发公司结合,也可与下游房地产经纪相结合,以便有效降低因市场不确定和信息不对称造成的发现价格成本降低,降低企业对外的依赖性,降低企业讨价还价的成本及履约成本。 混合并购指的是物业企业并购其他相关行业的企业,国有物业公司可以通过混合并购转型升级,探索新业务模式,或者以新业务模式带动物业产业发展,以便实现企业资产和设备的充分利用,以最有效的方式,在最短的时间内抢占市场。 二、并购重组方式 国有物业公司并购重组的形式主要有全资收购、出资控股、空壳收购及资产并购,具体采用何种方式,主要由公司定位、发展战略,以及未来的发展方向、目标等决定。 全资收购指的是收购企业以资产为基础确定并购价格收购目标企业全部产权的行为。该种并购方式能够将目标企业与现有企业有机融合在一起,形成一个新的主体,以进入相关领域,获取相关技术、人才资源,进而扩大自身规模、抢占市场、取得竞争优势等。 出资控股指的是收购企业采取股权支付、非股权支付或两者结合的方式向目标公司投资,从而将目标公司改组为收购企业的控股子公司的并购行为。该种并购方式能够有效掌控目标企业的控制权和收益权。 空壳收购指的是非上市公司通过收购并控股上市公司,将自己的资产及相应业务装入上市公司的“壳”中,从而取得上市地位的并购行为。该种并购方式有利于收购方实现从证券市场配股融资,产生新闻及宣传效应,提升公司形象,获得上市公司的政策优势或经营特权,以及达到合理避税的目的。 资产并购指的是收购企业购买目标企业的主要资产、重大资产等实质性资产,以取得目标企业经营控制权的并购行为。该种并购方式是现代企业迅速做大做强最有效的方式之一,有利于其增强企业的核心竞争力,占领市场,获取收益。 三、并购重组具体流程 (1)并购前规划阶段 所谓智者不打无准备之战,国有物业公司若想在“三供一业”、混合所有制改革等国企改革背景下,抓住发展机遇,扩大规模,占领市场,增加企业效益,必须制定切实可行的战略计划及并购计划。 国有物业公司的战略计划应明确描述企业的使命或夙愿,以企业长期发展为导向,结合企业实际情况,对内外部环境进行分析,设定公司层面及业务层面的发展规划,为公司未来发展指明方向。国有物业公司应以战略计划为依据,制定最适宜企业发展的并购计划,如何时何地采用何种并购重组类型、何种并购方式、沿着何种并购路径顺利完成并购任务。该并购计划应当包括管理目标、资产评估、市场分析、高管在并购流程的指导、时间表以及各项工作的时间表。 (2)并购执行阶段 战略计划往往已明确了企业并购重组类型,以横向并购为例,在国企改革背景下,国有物业公司将通过并购其他物业公司的方式来扩大企业规模,增加效益。 对于国有物业公司而言,其并购执行阶段需要完成以下工作:第一,国有物业公司需要积极物色并购对象,即寻找标的物业公司;第二,从市场份额、盈利水平、文化相容性等角度筛选并列出优先的潜在并购对象,即筛选标的物业公司;第三,针对每个标的物业公司,制定一套首次接触策略及记录文档,包括所需资本、拥有人“套现”期望,以及后续的计划事项等,并按照策略与标的物业公司展开首次接触;第四,根据接触情况,展开谈判流程,具体包括细化估值、设计交易结构、实施尽职调查、制定融资计划等;第五,通过谈判情况,决策继续执行并购计划还是放弃。 (3)并购后的整合阶段 确定并购意向,只是完成了并购重组活动的一小部分,成功的并购案例往往需要两家企业能够在最短的时间完成资本、文化人员配置等方面的整合。对于国有物业公司而言,其资产全部属于国家,属于人民,为避免国有资产流失,更应当重视并购后的整合问题,而该项活动需要两家企业共同努力来完成。 首先,国有物业公司应当对现有业务与并购业务进行有效分析,制定一个有效的整合计划;其次,获得必要的批准手续,解决交易后事项,结束交易,完成收购;再次,按照整合计划,有条不紊地实施整合措施,完成整合;最后,从文化、资产、人员稳定性、业务发展水平等方面对并购结束后的效果进行评定,进而评估本次并购重组活动的效果。 四、结论 国企改革的序幕已经拉开,“三供一业”、混合所有制等政策已逐步颁布,国有物业公司也已逐步开始采取措施,寻找新的发展路径,并购重组是最有效、最快速发展自己,扩大规模,增加收益的战略措施。 一个成功的并购重组案例必须结合自身实际情况,“量体裁衣”,选择最适宜的并购重组类型、并购重组方式,沿着最适宜的并购重组路径完成并购重组活动。对于国有物业公司而言,其应当抓住国企改革新机遇,寻求发展新思路,适时展开并购重组。

 

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